Cuando un empresario me llama por primera vez, después de la conversación inicial casi siempre llega una pregunta práctica: «Vale, todo esto suena bien, pero exactamente, ¿qué pasa el primer mes? ¿Cómo entras tú en mi empresa? ¿Cómo afecta esto a mi equipo? ¿Qué tengo que preparar?»
Es una pregunta razonable y todavía me sorprende cuántos consultores responden a esto de forma genérica. Hablan de «fases», de «metodología», de «proceso colaborativo». Palabras que no significan nada.
Aquí te explico, con detalle real y sin abstracciones, qué pasa exactamente en los primeros treinta días cuando un director financiero externo entra en tu empresa. Específicamente cómo trabajo yo, que probablemente se parece bastante a cómo trabaja cualquier profesional serio del sector.
Día cero: la decisión está tomada
El día cero es el día que firmamos la colaboración. No empezamos a trabajar todavía. Antes de eso, ha habido al menos una llamada de treinta minutos donde te he hecho preguntas concretas sobre tu situación, te he dicho con franqueza si encajamos o no, y has tenido tiempo para decidir con calma.
Si la respuesta es sí, fijamos fecha de inicio y firmamos una propuesta de servicios que incluye honorarios, alcance, modalidad presencial y plazos. Sin permanencia, con un mes de aviso por cualquier parte. La garantía de noventa días aplica desde el primer día: si en ese plazo no he entregado los entregables del método, devuelvo honorarios.
Esto no es retórica comercial. Es cómo elimino el riesgo del cliente desde el minuto uno.
Días 1-3: inmersión presencial
El primer día entro físicamente en tu empresa. No por videollamada. No con una presentación introductoria. Físicamente, en tu oficina, sentado donde tengas un sitio.
Lo primero que hago no es pedirte balances ni informes. Es escuchar. Te pido que me cuentes el negocio: cómo entran los clientes, cómo se factura, cómo se cobra, quién pone el precio, quién decide qué se hace y qué no. Pregunto especialmente por las cosas que no te gustan, los puntos donde notas que algo no funciona, las decisiones recientes que te han generado dudas.
En el día dos hablo con tu equipo financiero, si lo hay. Quien lleva la administración, quien gestiona la facturación, quien hace los pagos al banco. Una conversación de treinta a cuarenta y cinco minutos con cada persona. No les pido información técnica. Les pregunto qué les funciona y qué les frustra de cómo se trabaja actualmente.
En el día tres reviso los sistemas. ERP si lo hay, Excels paralelos, plataforma bancaria, gestoría, cualquier sitio donde viva la información financiera de la empresa. No corrijo nada todavía. Tomo nota de cómo está organizada la información hoy.
Al final de la primera semana tengo una foto completa de cómo opera tu empresa por dentro. Más completa, normalmente, que la que tiene cualquier persona del equipo aisladamente.
Días 4-7: el mapa de la situación
Con la foto en la mano, el resto de la primera semana lo dedico a estructurar un documento interno (para mí, no para entregarte todavía) con tres apartados:
El primero es cómo está la empresa hoy. Qué procesos funcionan, qué procesos están desorganizados, dónde están los cuellos de botella, qué información llega tarde, qué decisiones se toman sin datos.
El segundo es prioridades a noventa días. Qué cosas tienen que estar resueltas al cerrar el primer trimestre de colaboración. No la lista entera de mejoras posibles, sino las cinco o seis cosas que cambiarán la realidad operativa del negocio.
El tercero es alineación contigo. Qué expectativas tienes tú sobre la colaboración, qué te preocupa especialmente, qué decisiones tienes pendientes y necesitas tomar pronto.
Al final de la primera semana mantengo una conversación de una hora contigo donde compartimos esta foto. Tú la validas, la matizas, añades cosas que se me han escapado. Al cerrar esa reunión, tenemos los dos el mismo entendimiento del punto de partida y de los objetivos.
Días 8-15: ataque a las prioridades
A partir de la segunda semana empieza el trabajo de fondo. Las prioridades cambian según cada empresa, pero típicamente lo que se ataca primero es:
Limpieza contable inmediata. Casi siempre hay partidas pendientes de cuadrar, conciliaciones bancarias sin terminar, facturas perdidas en el limbo. Antes de poder dar información útil del negocio, los libros tienen que estar limpios. Esto no es glamuroso pero es imprescindible.
Implantación o consolidación del ERP. Si no tienes ERP, lo implantamos. Si tienes uno mal configurado, lo arreglamos. Si tienes uno bien configurado, identifico qué módulos no estás aprovechando y los activamos. La idea siempre es la misma: que la información viva en un sitio centralizado, no en Excels paralelos.
Previsión de tesorería inicial. Antes de quince días tienes la primera versión de la previsión de tesorería a trece semanas vista. Es imperfecta porque los datos todavía no son perfectos, pero es mil veces mejor que no tener nada. La afinamos cada semana.
Durante estos días, mi presencia física en tu oficina es la más alta del mes. Probablemente tres días de los siete laborables. No porque haga falta para siempre, sino porque al principio la inmersión profunda acorta los tiempos de todo lo demás.
Días 16-23: el primer cierre mensual
Si entras en la empresa a principios de mes, alrededor del día veinte intentamos el primer cierre mensual estructurado. No será perfecto. Probablemente le falten cosas. Pero será el primer cierre real que tu empresa hace dentro de los diez primeros días del mes siguiente.
Este primer cierre tiene dos funciones. La primera es operativa: empezar a generar la rutina mensual que acompañará a la empresa durante años. La segunda es de aprendizaje: identificar todo lo que falla en el proceso, lo que tarda, lo que no encaja, para irlo arreglando en los cierres siguientes.
Al cerrar el mes, tienes en la mano (probablemente por primera vez) un cuadro de mando ejecutivo de una página con las cifras que importan. No diez páginas de balance y cuenta de resultados. Una página con lo que necesitas para decidir.
Días 24-30: la primera conversación estratégica
El último entregable del primer mes es la primera conversación estratégica mensual. Una hora juntos, con el cierre del mes en la mano, donde discutimos qué hacer.
No qué pasó. Qué hacer.
Es la primera vez que tú y yo estamos sentados delante de los números reales del mes y hablamos de las decisiones de las próximas semanas. Qué cliente conviene revisar. Qué inversión te estás planteando y cómo encaja con la caja. Si hay margen para renegociar algo con el banco. Si conviene mover precios en alguna línea.
Aquí es donde empieza el valor real de la colaboración. Todo lo anterior (sistemas, cierre, previsión) es infraestructura. Esta conversación es para lo que sirve la infraestructura.
Lo que NO pasa en el primer mes
Hay tres cosas que conviene aclarar porque generan expectativas equivocadas.
No verás transformación radical del negocio. El primer mes es de cimientos. El cambio profundo se nota a partir del tercer mes, cuando los sistemas ya funcionan y empezamos a tomar decisiones sustantivas con datos. Si alguien te promete transformación radical en treinta días, miente.
No despido a nadie de tu equipo. Mi trabajo no es sustituir personas. Es complementar la función financiera que falta. Si en algún momento hay que reorganizar el equipo, lo hablamos contigo y lo decides tú. Yo aporto criterio, no ejecuto decisiones de personal.
No te genero más reuniones. Una vez al mes, la conversación estratégica. Si surge algo importante, me llamas o te llamo. Pero no te lleno la agenda. Mi trabajo es darte más control con menos reuniones, no al revés.
El estado al cerrar el primer mes
Si todo va como debe, al cerrar el día treinta tu empresa tiene:
Un sistema de información que centraliza los datos. Una primera previsión de tesorería que se actualiza semanalmente. Un cierre mensual estructurado (imperfecto todavía, pero real). Un cuadro de mando ejecutivo de una página. Una primera conversación estratégica cerrada. Y, sobre todo, un cambio de mentalidad: ahora hay alguien en la empresa que mira los números cada semana, no cada tres meses cuando Hacienda lo pide.
Eso no resuelve todo. Pero crea la base sobre la que se resuelve todo lo demás durante los meses siguientes.
Lo que te pide a ti
No mucho. La colaboración funciona si tú:
Me das acceso real a los sistemas y a la información financiera de la empresa. No filtrada, no maquillada. Tal como está.
Reservas la hora mensual de conversación estratégica como prioritaria. Es la pieza más importante del modelo y la más fácil de descuidar.
Y me dices la verdad sobre lo que te preocupa. Si hay algo que no me cuentas porque te incomoda (un cliente con el que tienes dudas, una decisión reciente que crees que fue un error, una situación con un socio o con un familiar en la empresa), yo no puedo ayudarte bien. La franqueza por las dos partes es la base del modelo.
Edgar Díaz Gómez es abogado y economista. Ofrece servicios de Dirección Financiera Externa para pymes catalanas de 1 a 8 M€. Si quieres saber cómo sería este primer mes en tu empresa concreta, agenda una conversación de 30 minutos.