Previsión de tesorería a 90 días: cómo montarla en una pyme (y por qué el saldo del banco no sirve)
Hay una escena que se repite. Un empresario abre la app del banco, ve el saldo, y decide. Si hay dinero, adelante con la compra, con la contratación, con el pago anticipado al proveedor que ofrece descuento. Si no lo hay, se frena todo.
El problema es que el saldo de hoy no dice nada sobre el saldo dentro de seis semanas. Y las decisiones que se toman hoy —contratar, comprar maquinaria, aceptar un pedido grande con 90 días de cobro— se pagan justo entonces.
Una previsión de tesorería a 90 días es el instrumento que resuelve eso. No es complicada de montar. Lo que pasa es que casi ninguna pyme de 1 a 8 millones de facturación la tiene, y las que la intentan la abandonan a los dos meses. Vamos a ver por qué, y cómo se hace para que sobreviva.
Qué es exactamente una previsión de tesorería
Es una tabla que responde a una sola pregunta, semana a semana, durante las próximas trece semanas: ¿cuánto dinero voy a tener en el banco?
No es la cuenta de resultados. No es el presupuesto anual. No es el informe de la gestoría. Es un documento distinto, con una lógica distinta, porque mide algo distinto: el momento en que el dinero entra y sale de verdad, no el momento en que se emite la factura.
Esa diferencia es la que hunde empresas rentables. Una empresa puede cerrar el año con 300.000 € de beneficio y quedarse sin liquidez en marzo, porque sus clientes pagan a 90 días y sus proveedores cobran a 30. El beneficio es real. La caja no está.
Por qué 90 días y no 12 meses
Porque a 90 días la previsión es fiable y accionable, y a 12 meses es un ejercicio de imaginación.
A trece semanas vista tú ya sabes casi todo lo que va a pasar: las facturas emitidas pendientes de cobro, los pedidos en firme, las nóminas, los alquileres, los vencimientos de préstamos, las liquidaciones de IVA e IRPF. La incertidumbre real es pequeña.
A doce meses estás estimando ventas que aún no existen con clientes que aún no han pedido nada. Es útil para otras cosas —el presupuesto anual, la planificación de inversiones— pero no para decidir si esta semana puedes pagar la maquinaria al contado.
Los cinco bloques que componen la previsión
Una previsión de tesorería útil tiene cinco bloques. Ni más, ni menos.
1. Saldo inicial. El dinero disponible hoy en todas las cuentas, más las líneas de crédito no dispuestas. Este último punto se olvida a menudo y es el que marca la diferencia entre un susto y una crisis.
2. Cobros previstos. Aquí está el trabajo de verdad. No se trata de coger la facturación prevista y repartirla. Se trata de coger el listado de facturas emitidas pendientes, aplicar la fecha de vencimiento real de cada una y —esto es clave— corregir por el comportamiento histórico de cada cliente. Si un cliente tiene condiciones a 60 días pero paga sistemáticamente a 85, la previsión debe decir 85. Si no, estás mintiéndote con formato de hoja de cálculo.
3. Pagos comprometidos. Nóminas y seguros sociales, proveedores con factura recibida, alquileres, suministros, cuotas de préstamos y leasings, seguros. Todo lo que va a salir sí o sí.
4. Pagos fiscales. Los grandes olvidados. IVA trimestral, pagos fraccionados del Impuesto de Sociedades, retenciones de IRPF. En una empresa de 4 millones, una liquidación de IVA trimestral puede ser 40.000 € que desaparecen de la cuenta en un solo día. Si no está en la previsión, la previsión no vale nada.
5. Saldo final semanal. El resultado. Y con él, la única métrica que de verdad importa: cuántas semanas de las próximas trece cierran en negativo o por debajo del colchón mínimo que has decidido mantener.
Los cuatro errores que la matan
He visto muchas previsiones de tesorería morir. Casi siempre por lo mismo.
Error 1: construirla sobre la facturación, no sobre el cobro
Es el error más frecuente y el más caro. Se coge el presupuesto de ventas, se divide entre doce y se llama a eso previsión de caja. No lo es. Entre la venta y el cobro hay un desfase que en muchos sectores supera los dos meses, y ese desfase es precisamente el problema que la previsión debe visibilizar.
Error 2: no actualizarla
Una previsión de tesorería es un documento vivo. Se actualiza cada semana, en veinte minutos, moviendo la ventana una semana hacia delante e incorporando lo que ha pasado de verdad. Una previsión de hace dos meses es menos que inútil: es peligrosa, porque da falsa seguridad.
Error 3: mezclarla con el análisis de resultados
La tesorería y la rentabilidad son dos preguntas distintas. Cuando se meten en el mismo documento —amortizaciones junto a pagos, provisiones junto a cobros— el documento deja de servir para las dos cosas. Sepáralas: la previsión de caja va por un lado y el análisis de rentabilidad por cliente por otro, aunque ambos vivan en el mismo cuadro de mando mensual.
Error 4: que dependa de una sola persona y de un solo Excel
Este es el error estructural. La previsión la monta el administrativo de confianza en una hoja de cálculo llena de fórmulas manuales que solo él entiende. Se va de vacaciones, o se va de la empresa, y la previsión desaparece. Por eso una previsión de tesorería debe salir del ERP siempre que sea posible: alimentada por los datos reales de facturación, cartera de cobros y vencimientos de pago que ya están en el sistema.
Qué necesitas para montarla la primera vez
Menos de lo que crees. Con esto se hace la primera versión en una tarde:
- Extracto bancario y saldos actuales de todas las cuentas.
- Límites y dispuesto de las pólizas de crédito.
- Listado de facturas emitidas pendientes de cobro, con fecha de vencimiento.
- Listado de facturas recibidas pendientes de pago.
- Cuadro de amortización de préstamos y leasings.
- Coste mensual de personal, incluyendo pagas extra y su periodificación.
- Calendario fiscal con los importes estimados del próximo trimestre.
- El histórico de días reales de cobro de tus diez principales clientes.
Ese último punto es el que casi nadie tiene y el que más cambia el resultado.
Qué haces cuando la previsión te dice que hay un agujero
Aquí es donde la previsión demuestra su valor. Detectar un problema de caja con ocho semanas de antelación te deja margen para actuar con calma. Detectarlo el día que llega el recibo te deja una sola opción, y es la peor.
Con ocho semanas de margen puedes:
- Negociar con el banco desde una posición de solvencia, no de urgencia. Un director de oficina responde muy distinto a «quiero ampliar la póliza porque preveo un pico de circulante en octubre» que a «necesito dinero esta semana».
- Acelerar cobros concretos: llamar a los tres clientes cuya factura vence en esa ventana, ofrecer un descuento por pronto pago donde compense.
- Aplazar pagos negociando con proveedores, en lugar de incumplir sin avisar.
- Reordenar una inversión prevista, retrasándola tres semanas sin coste.
- Decidir con criterio si conviene descontar papel o factoring, calculando el coste real frente a la alternativa.
Todas esas opciones existen solo si ves el problema antes de que llegue. Esa es toda la función de la previsión.
El componente jurídico que casi nadie mira
Un apunte que hago desde el otro lado de mi formación. La tensión de tesorería sostenida no es solo un problema de gestión: tiene consecuencias legales para el administrador.
La ley concursal establece un plazo para solicitar el concurso desde que se conoce el estado de insolvencia, y el administrador que sigue contrayendo obligaciones sabiendo que no podrá atenderlas asume un riesgo de responsabilidad personal. Una previsión de tesorería documentada y actualizada es, además de una herramienta de gestión, una evidencia de diligencia. Es de esas cosas que se agradecen mucho cuando hacen falta y que nadie monta cuando aún hay tiempo.
No lo digo para alarmar. Lo digo porque en pymes las decisiones financieras casi siempre tienen una cara jurídica que un perfil puramente financiero no ve.
Cómo se ve esto cuando funciona
En las empresas donde trabajo, la previsión de tesorería a 90 días es uno de los cinco pilares del Método CLARO. Se actualiza cada mes, se revisa en la sesión presencial, y se consulta antes de cada decisión relevante.
El cambio que describen los empresarios no es que de repente haya más dinero. Es que dejan de tener la conversación de la caja en el estómago. Saben lo que viene. Y cuando aparece una oportunidad —un pedido grande, una compra a buen precio, una contratación— pueden decir que sí con una respuesta que dura diez segundos en lugar de tres noches sin dormir.
Empieza por aquí
Si no tienes previsión de tesorería, no intentes montar la definitiva. Monta la mala. Trece columnas, cinco bloques, los datos que ya tienes. Te va a llevar una tarde y te va a decir más sobre tu empresa que el último cierre trimestral.
Y si al hacerla te das cuenta de que no tienes los datos limpios para construirla —que la cartera de cobros no está al día, que nadie sabe los vencimientos reales— eso también es información. Es la señal de que el problema no es la previsión: es el orden contable que hay debajo.
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Preguntas frecuentes
¿Cada cuánto hay que actualizar la previsión de tesorería?
Semanalmente si la empresa tiene tensión de caja, mensualmente como mínimo en cualquier caso. Una previsión que no se actualiza deja de ser una previsión al mes de haberse hecho.
¿Puedo hacerla en Excel o necesito un ERP?
Puedes empezar en Excel y debes empezar en Excel si no tienes nada. Pero a partir de cierto volumen —cuando hay más de cien facturas abiertas— mantenerla a mano consume más tiempo del que aporta y se llena de errores. En ese punto conviene que salga del ERP.
¿Qué diferencia hay entre previsión de tesorería y presupuesto?
El presupuesto proyecta ingresos y gastos de un ejercicio, en criterio de devengo. La previsión de tesorería proyecta cobros y pagos de las próximas semanas, en criterio de caja. El primero te dice si el negocio funciona; la segunda, si llegas a fin de mes.
¿Cuánto colchón de tesorería debería mantener una pyme?
No hay una cifra universal, pero un punto de partida razonable es entre uno y dos meses de gastos fijos, ajustado según la estacionalidad del sector y la concentración de clientes. Lo importante no es el número: es haberlo decidido conscientemente y medirlo cada semana contra la previsión.